起業家×投資家 本音対談 Growing Startups vol.7
Beatrust 代表取締役CEO 原邦雄氏 × デライト・ベンチャーズ マネージングパートナー 南場智子

起業家の情熱や事業成長にかける想いを投資家とともに振り返る「Growing Startups」第7弾は、社員個人の強みを企業のイノベーションにつなげるための「タレントコラボレーションプラットフォーム」を開発するBeatrust株式会社 代表取締役CEO 原邦雄氏と南場智子の対談です。2020年、59歳で3社目のスタートアップを創業した原氏と南場が、“大人の起業”や日本のイノベーションについて語ります。

グローバルに羽ばたく企業の実例をつくろう

原：私はこれまで3回起業してきました。最初に米国で起業したのが39歳で、2回目に日本で起業したのが45歳、そして今回のBeatrustが59歳での起業となります。Beatrustの創業は、前職のGoogleでの経験が元になっています。

Google在籍時には大企業のDX支援に関わっていたのですが、お会いする機会があった企業の皆さんの課題は、いずれも「どうやったらイノベーションを起こせる会社になるのか」という、本当にシンプルなものでした。

会社が大きくなればなるほどイノベーションを生みにくくなる。ところがGoogleには、当時既に10万人以上の従業員がいた。「そのサイズで、なぜイノベーションを起こせるんですか」という質問は非常に多かったです。

皆さんにはGoogleの風土・文化やイノベーションを起こすための仕組みを説明しました。説明をすると皆さん一度は納得されるんですが、最後には「いや、うちの会社ではとても真似できません。今日はいい話をありがとうございました」で終わってしまいます。私はそこに違和感がありました。なぜ大企業でイノベーションが起こりにくいのか。自分なりに研究して、2つの理由に行き当たりました。

1つは風土です。イノベーションが起きるのは、あくまでトップダウンではなく、やはりボトムアップなのです。そういうカルチャー、文化を支える仕組みがシリコンバレーにはありました。

もう1つは見過ごされがちですが、イノベーションが起こるような働き方を支えるデジタルインフラがあるかどうかです。カルチャーは時間をかけて変える必要があるが、デジタルインフラを我々がサービスとして提供すれば、日本企業の風土・文化を変え、もっとイノベーションが起きるようになるんじゃないか。それが、Beatrust創業の原点です。

もう1つ、創業のモチベーションがあります。Googleで日本のスタートアップの支援をしていたときのテーマの1つは、グローバル化でした。しかし、グローバルを目指す人が日本にはあまりにも少ない。我々もグローバルで成功するポテンシャルを持つ企業を探しましたが、なかなか合致する企業がありません。そこでチームにいた久米くん（Beatrust共同創業者の久米雅人氏）と「『そういう会社がない』と言っていてもしょうがないから、ショーケースを我々で作りますか」という話になりました。こうして2020年3月にBeatrustを設立したのです。

同僚と助け合い認め合うプラットフォーム

原：グローバルに通用する会社にするためには、グローバルな課題に対応しなければいけません。人を生かすという課題は世界共通だということで、Beatrustでは「タレントコラボレーションプラットフォーム」というモデルを選択しました。今までの「タレントマネジメント」は人事のためのツールでした。Beatrustはそれを社員個人にフォーカスしている点が斬新で、最も大きな差別化ポイントです。

「Beatrust People」というプロフィールページでは、社員の方が自分のスキル、経験、趣味、興味、バックグラウンドや実現したいことなどを、タグというかたちで自由に共有します。そのタグで人と人が探し合い、見つけ合い、つながり合える。この可視化とマッチングが我々の大きな強みです。また、強みを自分でアピールするだけではなく、それをエンドース（承認）してもらったり、別の人からタグとして送ってもらったりして、より客観的に評価できる仕組みもあります。

Q＆A機能の「Beatrust Ask」では質問を入力すると、その内容を要素分解して「この質問なら、こういうタグを持っている人が答えられるだろう」という人をマッチングします。質問は全体へ通知するのではなく、ターゲットしたエキスパートだけに届きます。このため非常に回答率が高く、回答のクオリティも高い。そこからプロジェクトやプロダクトのアイデアが生まれ、顧客の課題解決にもつながっています。

南場：Askの方は自分が知りたいことを自然言語で書くんですか。

原：はい、自分から質問を投げかけます。

南場：その質問に対する答えを持っていそうな人をシステムで探して、投げかけてくれるわけですね。

原：全社員1,000人いても、その問いに答えられそうな人が10人しかいなかったら、その人だけにメールで質問が飛びます。「あなたの同僚がこういうことで苦労している」「こういう課題を解決したいんだけど、助けてあげてください」というわけです。

南場：それはレスポンス率はいいでしょう。やっぱり、人は人を助けたいんだよね。

原：ええ、そうなんです。性善説ですよね。ただ、そういう仕組みがなかったからできなかったわけで。

南場：人の役に立つって、本当に人間の根源的な喜びですよね。

原：おっしゃる通りです。それを互いに評価し、承認し合いながら、利他的な行動を社内としても認めてエンドースしていくと、さらにそれが活性化する。その辺の仕組みも一緒に作っています。

スタートアップは20代・30代の専売特許じゃない

原：投資は渡辺さん（デライト・ベンチャーズ マネージングパートナーの渡辺大）に担当いただいており、南場さんと初めて会ったのは投資が決まってからでした。

南場：出資の意思決定はパートナー全員でしていますが、決め手のひとつが原さんのグローバル企業での実績です。渡辺と私の共通の問題意識は、日本のスタートアップがドメスティックだということ。優秀な人がたくさんいるんだけど、ダイバーシティがないチームが多いし、最初から世界に向かうアスピレーション（熱意・大志）を持つところも非常に少ない。だから日本から世界に大きなインパクトを与えるスタートアップを出していきたいというのが、デライト・ベンチャーズの発足時からの大きなミッションです。そこに合致するなというのが原さんへの印象でした。

個人的にはスタートアップって20代・30代の専売特許じゃないと思ってるんです。“人生100年時代”、“ダイバーシティ”などという一方で、「何十歳以上は（第一線を）卒業すべき」と言う人もいますが、私は、気持ちが若くて能力がある人であれば、老若男女にかかわらず、起業をするのは大歓迎だと思っています。しかも起業経験がある人は、その分プラスじゃないですか。

だから原さんに会ったときに、「原さんの成功で『ほら見ろ、起業は20代・30代の専売特許じゃないぞ』という自分の持論を証明したい！」とも思いました（笑）。

原：がんばります（笑）。

南場：お会いしてみるとマチュアな（成熟した）インターフェースの中に本物の熱量を感じます。それに、いろいろな面でグローバルスタンダードな考えをしていらっしゃる。ダイバーシティへの考え方もそうですし。あと、音楽がすごく好きで、最初は全員楽器ができる人しかいなかったとか、ビートルズの話とかで盛り上がったんだよね（笑）。

原：そう、ビートルズは大好きです。

南場：最初から女性比率を高くすることなども決めていらして、そういうことはディシプリン（規律）がないとできないことです。私自身は、女性も本当の実力主義でやってほしいと思うから、割合を定めたりはしないし、必ずしも原さんとは同じ考えでもないんですが、考えをきちんと持って実行している人はすごく尊敬できます。

ここまでの話を聞いていても改めて感じましたが、原さんはやはりすごいですよ。私が見ていない世界を見ていらっしゃるから、話をしていて発見があって面白いし、本当に出資できてうれしいです。

原：いやいや、光栄です。

誰も意識したことがないツールを売るということ

原：私の場合、シニアで起業したのでネットワークもありましたし、応援してくださる方もいてシードでも結構お金が集まったので、そういった意味ではすごくラッキーでした。

ただ「タレントコラボレーション」というビジネスそのものは、全くゼロイチのビジネスです。タレント（人材）はマネジメント（管理）すべきものだという認識で、HRテックツールのほとんどは、人事の方や管理職の方が使う領域のものでした。我々は、これからは個人の時代で、社員の方たちが生き生きしていない限り会社の成功はないという意識です。そのスペースはなかったので、もがきながら今も作っています。（編集部注:Beatrust社では最近”タレントコラボレーション”というキーワードを商標登録しました）

とくに我々のサービスは大企業でこそ効果が出ると思っています。また大企業がイノベーションを起こし、変革者にならなければ日本は変わらないので、大企業から攻めているのですが、そこで賛同者を増やすのはなかなか難しかったです。

南場：でも最初から見込み客として大手企業が並んでいたし、実際に顧客にもなっているし、すごいです。

原：あとはある意味、タイミングも良かったんですよね。新型コロナウイルスの拡大とほぼ同時期に起業したので。

起業する前にビジネスプランを説明すると皆さん「いいね」と言うんですが、「でも、これは相当時間がかかる。日本の風土を変えるチャレンジをするわけですよね」とも言われました。けれどもコロナ禍によって、待ったなしになった企業が多数出てきたんです。コミュニケーション、コラボレーションが生まれないと事業が進まない業種・業態が増えて、導入のスピードはすごく上がりました。

南場：使っている企業の満足度も高いですよね。

原：そうですね、1回使っていただくと、ずっと使っていただけています。ただ、そうは言ってもやはり「ツール」なので、いくら機能を強化したりテクノロジーを進化させたりしても、使う人のマインドが変わらないと働き方って変わらないじゃないですか。そこをほぐしていくのはやはり、結構大変ですね。

ツールを渡して「あとはがんばってください」じゃなくて、本当に併走しなければいけない。とくに定着までの最初の8週間は徹底的に伴走して、マインドセットを変える働きかけをします。例えば「心理的安全性ってこういうことです」とか「上司が自ら自己開示しなければダメですよ」とか「部下にどんどん『ピアタグ(※1)』を送ってあげてください」とか、どんどん仕掛けていかないとやっぱり変わらないんですね。

※1. Beatrustの機能で周囲の同僚から受け取ることができるタグ。

日本企業が競争力を上げイノベーションを満たすために

南場：日本の経済は全部が岩盤化してますよね。人材ももっと動かなきゃいけないし、今までやっていないことをやるって本当に大変です。これは教育の問題も大きいと思うんですよね。

原：コロナ禍が起きたことのほかに、やはり若者の価値観がものすごく変わってきていますよね。もう誰も同じ会社に一生勤めると思っていませんから。自分がそこで成長できるのかとか、本当に一番ワクワクする仕事ができるのかとか、いい仲間・メンターに巡り会えるのかとか、そちらの価値の方が非常に大きくなっている。

南場：いいことですよね。

原：はい。経営者が「うちの新人は何で辞めるんだ」と怒っているだけでは何も起きません。何が原因なのか、それを変えるために自分たちが何をしなければいけないのか、と自分たちが動いていかなければいけない。それに気づきだした方が徐々に増えてきているので、新しいツールに注目していただける土壌はできてきたのかなと思います。

南場：日本の企業からイノベーションが出てこないことは本当に、私は大問題だと思っています。上場企業は賃上げとか、コーポレートガバナンスとか、あれもこれもやらなきゃいけなくて大変ですが、最大の問題ってもっと稼がなきゃいけないということ。企業の稼ぐ力とは、すなわちイノベーションとそれに基づく国際競争力なんですよね。

日本の企業ってこの30年間、イノベーションを生み出す力で世界の競合に負けている。Beatrustはこの根本の問題に切り込んでるから、すごくいいと思います。

私はスタートアップが大企業を超えられるような土壌を作りたいとデライト・ベンチャーズを立ち上げました。ただ、日本は大企業中心の経済でもあるから、大企業自体が改革するということも置いていってはいけないと思っています。原さんのような人が切り込んでいってくださって、実際に大企業が元気になってイノベーションを生み出してほしいですよね。

原：日本の企業は海外でM&Aをたくさんやっていますが、M&Aをした後の人材を生かせていないという話もよく聞きます。チャネルを買いました、テクノロジーを買いましたというのはいいのですが、結局その先には人がいるわけです。買収した後にいい人がわからないために辞められてしまうというのは、もったいないことです。

南場：本当に。買収先の現地の人材と本社から派遣した人のつながりは重要ですね。海外展開はどのように進んでるんですか。

原：今年は渡辺さんや浅子さん（デライト・ベンチャーズ マネージングパートナーの浅子信太郎）にもバックアップしていただいて、まずは米国での展開を考えています。米国は既にSaaS大国で、もうSaaSはお腹いっぱいといった感もあります。しかし、話をしているとやはりスペースはあるんですよね。全てが埋まっているわけじゃない。

南場：そうでしょうね。あとは課題が普遍的だから。

原：はい。グローバルオーディエンスのいいところは、「いいものはいい」と認めてくれる点です。「日本の会社だから……」とかそういうことは一切考えないで、いいもの、効果があるものは使いたいと言ってもらえます。

スタートアップを悩ませる「○○人の壁」にどう立ち向かうか

原：組織が大きくなると「30人の壁」とか「100人の壁」とか、スタートアップだとよくある課題が出てきます。最初はビジョン・ミッションでパッと集まって、かなりのハードワークでもモチベーション高くやるんですが、だんだん人が増えてくると、プロフェッショナルの人も必要でサイロ化してくる。するとビジョン・ミッションだけでは引っ張れず、カルチャーを維持することが難しくなってきます。

我々の会社は強いビジョン・ミッションを持っていて、それに共感してもらうことがスキル以前に重要なので割とうまく行っている方だと思うんですが、やはり30人ぐらいになると「最初の5人」とは違うんですよね。その辺を南場さんはどうやって克服されてきたんでしょうか。

南場：よく聞かれるんですが、わからないんですよね、本当に。難しいですよね。

私は140人で壁を強く感じました。140人までは1対1で会って給料も決めていましたが、それ以上になると情報の把握も、面談に使う時間も限界を超えました。

モチベーションの維持やビジョンの共有という意味では、少人数単位にチームを分けることもひとつ、方法としてあるかもしれません。10人ならモチベーションの高い、同じ思いを持つ人のチームを作ることは比較的容易です。私と同じような思いをしっかり持っていてリーダーになれる10人が、今度は自分で同じように組織をこしらえる。大きい組織でないと回せないような仕事の仕方ではなく、私は1つ1つのチームをなるべく小さくするよう心がけていました。それは良かったのではないかと思っています。

あとは、ある時点から「DeNAとはこういう会社だ」とか「こういうことは絶対大事にしよう」といったことを言葉にしました。会社というのは業績が七難を隠すので、業績がいいときはあまり問題ないんです。業績が良くない時に問題が出てくる。そういうときにDeNAとして、お互いこれは妥協できないということを言語化しました。今でも「DeNA Quality」として、たった5つなんですけれども、この約束事は皆で大事にしています。

それ以外はバラバラがいいと思っています。自分はホームルームの時間みたいなものは好きじゃない。だけど最低限、お互いに約束していることを言葉にしてみようとしました。これは随分有効に機能したかなと思います。

失敗は肥やしになる──消極的になったことが最大の反省事項

原：今のスタートアップに向けて、今後もしグローバル化を進めるなら、どういうかたちがいいのか、南場さんなりのアドバイスはありますか。

南場：DeNAもまだ今、第2、第3の挑戦をしてるんですよ。ゲームは中国で作っているし、ライブストリーミングをインドと米国で展開しているので、「今度やるとき」という話ではないんですけれど。

私たちは一度、海外企業の買収で大失敗をした後、苦手意識というか、かなり消極的になった時期があったんです。でも当初から「失敗するかもしれないけれども、企業価値が10倍にできるかもしれない『可能性』を買うのだ」というリスクとチャンスをわかって投資しているわけです。それがリスクの方に転んだだけで、想定の範囲内なわけです。やはりアスピレーション（大志）を消しちゃいけない。失敗自体よりも、その後しばらく消極的になったことの方が、最大の反省事項です。

私は負けず嫌いで、失敗が悔しいから、何かがマイナス10になってしまったら、11以上絶対に拾ってやると思うんです。ある程度注目される会社になっていれば、失敗は衆目が集まります。そんなに注目されるような会社じゃなかったとしても、従業員は私がどう対処するのかを見てるわけです。すると一挙手一投足をしっかりやろうという気持ちになるんです。だから失敗って、やはり肥やしになりますね。

それと私は素人集団って好きなんです。前例から考えるんじゃなくて、自分たちの頭で考えてどうするのがベストかなと思えるのは面白いじゃないですか。工夫することは面白い。誰かが決めた道を歩いていると面白くないんだよね。そういう意味では起業って楽しいですよね。

原：おっしゃるとおりですね。

新しいものは“妄想”から始まる

原：今後のBeatrustの展望としては3つあります。1つはタレントコラボレーションという新しいスペースをきちんと日本で流通させること。今はアーリーアダプターの方を中心に使い始めていただいていますが、それをデファクトになるようなレベルにするために、製品の力も実際の効果も積み上げて、皆さんに実証していくフェイズかと思っています。

2つ目は先ほども挙げたグローバル化です。やはりロールモデルは必要だと思うんですよね。こうやるとうまくいくというものを作りたい。まずは米国でチャレンジします。

3つ目はプロダクトの話です。今はイントラネットで、社内の人材のつながりを作ったり、コラボレーションするプロダクトなんですが、“オールプロフェッショナル”でそれができたらいいなと思っています。「企業間コネクト」と我々は呼んでいますが、企業同士がお互いにタレントの交換をするというような発想のものは今はまだないと思うんです。

南場：それはいいですね。

原：もちろん、いろんなハードルはあります。例えばセキュリティの問題もそうだし、技術者の人があぶり出されて、ヘッドハントされてしまうということもあり得ます。でも結局どこで仕事をするかは本人が決めることで、会社に魅力がなければいずれ辞めてしまうでしょう。

南場：そうそう。その考え方は好きですね。

原：自分たちの子どもを見ていても価値観が変わってきていて、いわゆる「ポートフォリオ化」してるんですよね。自分のメインの仕事はこれだけど、新しいワクワクするものにどんどん移っていき、それを並行して走らせるといった世界が出てくると思うんです。その受け皿になるようなシステムを作りたいなと考えています。

みんなには“妄想”と言われますが、こういうものは妄想から始まるものなので。

南場：経団連で副会長の人たちって、みんなだいたい60歳は過ぎているんですよね。社長や会長を退任したら「黒塗りの車を捨てて、スニーカーに履き替えて起業しましょう！」と言っているんですが、まだみんな笑って聞いているだけです。

だから原さんが大成功して、こんなに楽しい人生の選択があるんだと見せてほしいですね。夢中になるっていうのは子どもの専売特許じゃない。夢中になるって幸せなことだから。

原：本当にそうですね。今日はありがとうございました。